what is wrong?

When a member of your develop team say to you: "we are developing in a wrong way. we have to change the develop strategy, but how? how do we have to develop? what is wrong in our develop strategy now?"

The unknow over the what are we doing wrong developing is the most common problem the develop team have to face. what should we change? the team? the technology? the whole app?!?!? when we know nothing about the develop problem but all the team know the develop strategy is wrong the most common solution is "to try to develop anything".

Marcar las reglas del juego

Las reglas de como se va a acometer el desarrollo es muy importante ya que pueden suponer la diferencia entre conseguir el objetivo (implementar el software a tiempo) o fallar completamente (no solo no implementar el software, ademas dar la sensación de que se ha perdido el tiempo y el dinero).

Hay que tener en cuenta siempre el objetivo principal, conseguir implementar un software que alcance el valor mínimo para el cliente en un tiempo determinado.

Los pasos normales para establecer las como se va acometer el desarrollo, como se va a estructurar los recursos del proyecto y que tiene que hacer cada individuo, es establecer una estructura y luego pedirle a los individuos (programadores, analistas, funcionales, responsables, etc...) que se adapten a ella. Este método parece lo mas lógico pero muestra algunos fallos:

• El método no tiene en cuenta las características individuales de cada miembro del equipo. El método puede parecer bueno sobre el papel pero ser lo peor si se analiza a los miembros del equipo individualmente.
• El método no tiene en cuenta la consecución del objetivo principal. El método puede parecer bueno sobre el papel pero no estar en nada alineado con el objetivo principal.

El gran problema es que sobre el papel algo parezca bueno ( pero no funcionar en la realidad) y los responsables no querer cambiarlo nunca. Si algo no funciona, va a seguir sin funcionar por mucho que nos empeñemos en hacer siempre lo mismo.

Si las reglas del juego no tienen en cuenta a los miembros del proyecto ni el objetivo principal del proyecto entonces los fracasos puntuales seran constantes. Cuando se suman muchos fracasos puntuales se obtiene un proyecto con dinamicas incorrectas y ambiente toxico.

La formas mas correcta es ver cual es el objetivo principal del proyecto y quienes tienen que acometerlos y establecer una estructura de proyecto acorde a estas características. 

Esto no significa que no se pueden incluir características formales para hacer una mejor estructura de proyecto pero aposteriori. Es decir, primero una estructura de proyecto que se ajuste a los miembros del equipo y al objetivo del proyecto y cuando este establecida y funcionando entonces se pueden incluir aspectos de mejora y los pasos necesarios para incluir esas mejoras. Por ejemplo, si quieres que todos los miembros del proyecto utilicen el ingles como lenguaje de documentación cuando los miembros del equipo no saben ingles lo mas incorrecto que se puede hacer es poner a los miembros del equipo a documentar en ingles y que "salga lo quesea". Es mas lógico que:

1. Que documenten correctamente en castellano.
2. Que aprendan ingles.
3. Que analicen la forma comun de documentar.
4. Que documenten en ingles.  

Son varios pasos, cualquiera puede fallar y dar a entender que la mejora no es posible.

Estos son los pasos correctos.

No dejes que la tarea se muera

Cuando le asignas una tarea a un programador el programador debe tener claro en que consiste, cuando debe empezar y cuando debe acabar. Esto lo tenemos todos bastante claro pero ¿realmente se cumple? En la mayoría de los casos no debido a factores como la perdida de motivación, a las prisas por terminar o al estar demasiado ocupado.

Al principio de una tarea es fácil planificar y determinar en que consiste una tarea pero una vez hecho esto el seguimiento se reduce a dos preguntas ¿como vas? y ¿cuanto te queda?.

El gran problema (ademas que la correcta definición y seguimiento de una tarea lleva su gasto en tiempo) es que el tiempo corre y al final hay muchas cosas que hacer antes del plazo por lo que hay que priorizar tareas y eso siempre deja en ultimo lugar al seguimiento y la retroalimentación de la documentación de la tarea.

Esto hace que el final de una tarea sea un acuerdo verbal entre el programador y el responsable. No se ha indicado como se ha terminado cada punto de la tarea que se estableció al principio, si ha habido cambios, problemas que han generado retrasos, riesgos, puntos que han quedado sin terminar, etc. En conclusión, se ha desarrollado código pero la tarea ha muerto.

No existe tarea sin todo lo que implica: definición, seguimiento, rediseño, etc. Mantén siempre el seguimiento, retroalimenta el diseño y la tarea en general con lo que va pasando, identica riesgos, deja anotado lo que alta por hacer, etc.

Es cierto, hay épocas de prisas y esto implica poner el foco en lo mas importante "picar" pero ten siempre presente que dejar que las tareas se mueran es una metrica de que el proyecto esta mal.

Ten piezas en el tablero

Hay veces en el ciclo de vida del desarrollo de un proyecto donde la situación parece que supera a todo el equipo (o no es por superación pero no esta claro que camino coger). Solo un par de ramas de trabajo parecen importantes y parece que sobra gente. En ese momento, al responsable del proyecto le entra la necesidad de quedarse solo con lo justo. En todo, tanto en lineas de trabajo como en personas. Sobre todo en personas.

No hace falta una situación critica, puede ser simplemente que parece que las personas encargadas del desarrollo de proyecto no están progresando nada por cualquier razón y el responsable tiene la necesidad de "reducir el problema".

Sea cual sea el motivo que lleve al responsable a reducir el equipo, hay que cambiar de idea y buscar otro planteamiento:

• Puede que el problema sea una liena de trabajo erronea
• Puede que se necesiten nuevas divisiones dentro del grupo
• Puede que los miembros del equipo necesiten formacion
• ...  

Hay que mantener el equipo de desarrollo. Ampliarlo si cabe. 

Como en una partida de ajedrez, puede que el intercambio de piezas te de la sensación de seguridad pero sin piezas te limitas el numero de jugadas, de opciones, de posibilidades... Puede que cueste coordinar mas a un grupo mas numeroso pero es el talento del conjunto lo que hace grande a un grupo no "el brillo se su parte mas reluciente".

El símil del cuadrado

Este símil viene muy bien para explicar de manera sencilla y rápida porque es necesario mas definición inicial (funcionales, requisitos, historias de usuario, etc..) para conceptos como:

•           Empezar un desarrollo software.
•           Empezar una definición de maquetación.
•           Empezar una definición de usabilidad.
•           Etc…

Opción A: Si se define claramente que se quiere un cuadrado (en el símil es el software, maquetación, etc…)

Las personas que tienen que hacer el cuadrado pueden dividirlo como mejor les venga para poder implementarlo

Implementar las partes por separado

Así al juntar lo implementado se tiene más posibilidades de que se parezca al cuadrado original

Opción B: Si lo que se hace es definir las partes suponiendo que al final se conseguirá un cuadrado

Cuando se junten hay muy pocas posibilidades de que parezca a un cuadrado

Prepara el Sprint

Tras el uso de la metodología Scrum en varios proyectos te das cuenta de que el equipo de desarrollo nunca va a ser responsable del desarrollo. El equipo, por lo general, esta formado por personas que solo quieren programar. No quieren tener una visión global del proyecto y no quieren hacerse responsable del trabajo de los demas.

Esto implica que al final se tenga un jefe de proyecto o un Scrum master o product owner mas parecido a un jefe de proyecto que al puesto que Scrum indica que debe tener. Si al final te decantas por usar Scrum pero con responsables entonces ten en cuenta varias cosas:

- Antes de la reunion de cierre de Sprint recuerda a la gente que lleven el estado de las tareas y el estado de lo que le quede sin finalizar preparado.

- Ve con el Sprint preparado a la reunión de definición del Sprint. Es decir, ya ten preparadas las tareas que tiene asignado cada miembro del equipo para el siguiente Sprint. En la reunión habla con los miembros del equipo de las tareas. En función de lo que se diga entonces se puede modificar. Pero llevalo preparado. 

Si estas ocioso propon un proyecto.

A todas las personas que hemos programado nos ha pasado que en algún momento de nuestra carrera hemos pasado periodos de estar ociosos completamente o casi completamente. Y estos periodos pueden durar meses.

Por lo general, el motivo es coyuntural: el proyecto entra en un periodo en el que se decide el rumbo que debe tomar, la empresa no tiene muy claro donde encaja mas tu perfil, el proyecto esta sobredimensionado, etc.. Pero sea cual sea el motivo, el animo del programador empieza a descender ya que aparecen sentimientos deprimentes: quieren que me vaya de la empresa, estoy perdiendo el tiempo, etc..

Puedes empezar a estudiar y a hacer cursos como loco de cualquier cosa y/o tecnología. No es mala solución pero si la situación se alarga entonces las energias que tenias para estudiar desaparecerán.

La mejor solución es que enfoques la situación como si tu jefe te hubiese mandado hacer una propuesta de una mejora completa del proyecto en el que estes. Por ejemplo, si trabajas en un proyecto que esta implementado en Java Structs entonces propon implementarlo con Spring Boot. Y no te quedes en un documento, implementa código.